项目计划

项目计划范文合集5篇

日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，又迎来了一个全新的起点，此时此刻我们需要开始制定一个计划。那么你真正懂得怎么制定计划吗？以下是小编帮大家整理的项目计划5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。

1、中国超市发展迅速。

超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。

中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。

超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。

2、超市，理想的投资机会。

需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。

体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。

b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。

这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。

如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。

二、化邦公司经营超市的设想

1、总体构想

华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。

我们的目标：近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期目标是，5—10年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并进一步跨洲运作。

我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。

我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。

我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：

a、一类店，面积约300—500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；

b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求；

c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。

一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店；大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。

在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位；

2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想

（1）、厦门市

a、市场情况：

总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元/月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。

商业方面，旧有商业街是中山路；新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。

交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。

b、 竞争情况：

全市性竞争对手（即a类竞争者）为闽客隆、倍顺超市。前者是私营企业，现有12 家分店，总面积逾7000平方米，其分店面积差别很大，大者1090平方米，小者约260平方米；后者是法国人开设的连锁店，企业形象、管理方式较具外企风格，现有9家分店，正在筹划第10、11家分店。分店面积一般在100—200平方。

区域性竞争者（b类竞争者）为小区内超市，一般面积在50—100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。

c、经营构想：

做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。

具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台；企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。

（2） 漳州市

漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300—400元，但区域间差别很大。

漳州行政区划分成芗城区、龙文区（二区构成漳州市区）、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。

现以芗城区、龙海市为例做一分析。

芗城区：

a、市场情况：

芗城区为漳州市区的主体，属地级市。人口约50 ……此处隐藏8572个字……目负责人自然希望整个团队尽快成熟起来，推进项目更快更好地发展。项目负责人在团队成长中起到催化剂的作用： 通过采用特殊的管理方法，有效减少形成期、震荡期、正规期的时间，从而尽早让团队进入表现期。主要的调控方法有：

(1) 激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。

(2) 根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图 4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队; 通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成 "战斗力".

(3) 建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。

(4) 八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。

5 团队激励

对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是 "平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。

团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要： 项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。

6 结语

本文主要基于笔者在项目管理过程中的体会，对研发项目管理进行了归纳和总结，在已有管理方法的基础上引入了一些新的思路和方法。随着产品日益复杂，市场竞争会更趋激烈，团队管理将体现出越来越重要的价值，需要持续的研究、总结，不断提升。

1.0 项目概要

1.1 项目公司

1.2 项目简介

1.3 客户基础

1.4 市场机遇

1.5 项目投资价值

1.6 项目资金及合作

1.7 项目成功关键

1.8 公司使命

1.9 经济目标

2.0 公司介绍tzlc

2.1 控股公司与关联公司

2.2 公司组织结构

2.3 [历史]财务经营状况

2.4 [历史]管理与营销基础

2.5 公司地理位置

2.6 公司发展战略

2.7 公司内部控制管理

3.0 项目介绍

3.1 旅游项目开发目标

3.2 旅游项目综合开发思路

3.3 旅游项目开发的资源状况

3.4 项目地理位置与背景

3.4.1 项目所在省会

3.4.2 项目所在城市

3.6 项目建设基本方案

3.6.1 规划建设年限与阶段

3.6.2 项目规划建设依据

3.6.3 旅游基础设施建设内容

3.7 项目功能分区及主要内容

3.8 重点项目介绍

3.8.1 现代科幻...城

3.8.2 ...水上乐园

3.8.3 旅游商业中心...

3.8.4 旅游房地产...

3.8.6 森林木屋别墅...

3.8.9 休闲农庄...

4.0 市场分析

4.1 中国旅游市场

4.2 区域旅游资源与利用

4.3 区域旅游市场发展特点

4.4 客源市场分析

4.5 环境容量分析

4.6 竞争对手分析

5.0 发展战略与实施计划

5.1 执行战略

5.2 竞争策略

5.3 营销策略

5.3.1 客源市场定位

5.3.2 定价策略

5.3.3 宣传促销策略

5.3.4 整合传播策略与措施

5.3.5 网络营销策略

5.4 战略合作伙伴

5.5 项目实施进度

6.0 项目swot综合分析

6.1 优势分析

6.2 弱势分析

6.3 机会分析

6.4 威胁分析

6.5 swot综合分析

7.0 项目管理与人员计划

7.1 项目管理

7.2 质量控制系统

7.2.1 设计过程中的质量控制

7.2.2 施工阶段的质量控制

7.3 项目工程进度管理体系

7.3.1 进度管理体系的建立与贯彻

7.3.2 进度管理体系的工作流程设计

7.4 人力资源开发及管理

8.0 风险分析与规避对策

8.1 风险分析

8.1.1 技术性风险

8.1.2 非技术性风险

8.1.3 工程进度风险

8.1.4 工程质量风险

8.1.5 安全风险

8.2 风险规避

8.2.1 采用合同形式加强风险防范

8.2.2 非技术性风险的防范对策

8.2.3 施工质量风险控制措施

8.2.4 安全控制措施

9.0 投入估算与资金筹措

9.1 项目中小企业融资需求与贷款方式

9.2 项目资金使用计划

9.3 中小企业融资资金使用计划

9.4 贷款方式及还款保证

10.0 财务预算tzlc

10.1 收入预测

10.1.1 门票收入估算

10.1.2 a项目收入估算

10.1.3 b收入估算

10.1.4 c收入估算

10.1.5 d收入估算

10.1.6 d收入估算

10.1.7 e收入估算

10.2 财务假设与条件

10.3 项目总成本与盈利估算

10.4 项目现金流量

10.5 项目重要财务指针

10.6 盈亏平衡分析

10.7 敏感性分析

11.0 公司无形资产价值分析tzlc

11.1 分析方法的选择

11.2 收益年限的确定

11.3 基本数据

11.4 无形资产价值的确定